Poslovni ljudi svakodnevno donose poslovne odluke. Mnoge od njih zasnivaju se na informacijama koje dobivaju iz informatičkog sustava svog poduzeća. Ovaj članak obrađuje neke aspekte djelotvornosti i kvalitete transakcijskog dijela informatičkog sustava poduzeća.

Analiza postojećeg stanja i prijedlozi promjena izvedeni su korištenjem tehnike M. Hammera: Problem – Pravilo – Pretpostavka[3], a za upravljanje promjenama osigurana je podrška generalnog direktora.

Krenulo se od početnog problema neažurne evidencije deviznih obveza. Ovdje je pronađeno pravilo da se obveza unosi u sustav po plaćanju, a plaćalo se u pravilu zadnji dan roka dospijeća od 90 dana. Za ovakvo pravilo jedina moguća pretpostavka bila je da se podaci u računovodstvene evidencije unose radi zakonske obveze, a ne i za potrebe poslovnog odlučivanja. Promjena pravila glasila je: devizna obveza unosi se u sustav u trenutku primitka inozemne fakture,

Drugi problem bilo je dugotrajno usklađivanje evidencije deviznih obveza između odjela uvoza i računovodstvenog odjela. Pravilo koje ga je uzrokovalo glasilo je da se podaci uvoznim obvezama unose u sustav u odjelu računovodstva. Pretpostavka za to pravilo bila je da u odjelu uvoza ne znaju kontirati i nisu zainteresirani za točnost kontiranja transakcija uvoznog posla. Promjenu je omogućio suvremeni sustav koji je kontrolama i prijedlozima pomagao komercijalistu pri unosu da ispravno unese fakture u sustav uz minimalno poznavanje računovodstva, a konta koristi u svojim izvješćima. Promjenjena je i percepcija konta u smislu šifre poslovne transakcije koja se može koristiti i kao kriterij za grupiranje u izvještavanju.

Treći problem odnosio se na slabo vladanje odjela uvoza podacima o uvoznim transakcijama. Uzrok problema bila su prva dva pravila: unos obeze u sustav tek po plaćanju i to u računovodstvenom odjelu. Jedna od pretpostavki za ta pravila bila je i ta da uvoz nije informatiziran, odnosno da nema aplikacije za podršku uvoznog poslovanja. Promjenu je donio novi softver svojim funkcionalnostima za praćenje svih dugovanja, pa tako i deviznih.

Četvrti problem predstavljao je rastući opseg uvoznog poslovanja. U uvjetima malog opsega pravilo je bilo da se evidencija uvoza vodi ručno. Pretpostavka za to pravilo bila je da će tako i ostati.  Kako je opseg uvoza stalno rastao, ustanovljeno je novo pravilo da se evidencija uvoznih obveza vodi na sustavu zajedno sa svim drugim obvezama.

Rezultati analize procesa i prijedlog redizajna predani su direktoru informatike koji traži od generalnog direktora da sazove sastanak na temu Prijedlog preoblikovanja poslovnog procesa uvoza, na kojem će nazočiti i direktori računovodstva i vanjske trgovine. Na sastanku je prezentiran prijedlog redizajna procesa koji su prihvatili generalni i ostali prisutni direktori.

Redizajnom procesa, odjel uvoza postao je vlasnik cijelog procesa i podataka koje on stvara. Ustanovljeno je novo pravilo da se analitička evidencija o matičnim podacima inozemnih dobavljača kao i transakcijski podaci o uvoznim obvezama i obvezama za zavisne troškove uvoza, vode u cijelosti u odjelu uvoza.

Rezultati redizajna bili su prilično dobri: ažurnost unosa povećana je oko stotinjak puta (sa 90 dana na dan primitka), potrošnja papira i arhivskog prostora smanjena je 100%, izbačena je dvostruka evidencija koja je bila glavni generator grešaka i uzrok dugotrajnog usklađivanja, značajno je povećana produktivnost izbacivanjem nepotrebnih aktivnosti kopiranja faktura i njihovog transporta između odjela, a povećana je i točnost unosa. Rezultati iz primjera nisu toliko značajni u apsolutnom novčanom iznosu, koliko su značajni relativni omjeri, jer ako se neki trošak smanji 100% to svakako ima svoju težinu. Osim toga, sličnih očitih primjera bilo je dovoljno za značajne uštede, ne računajući ostale, na prvi pogled skrivene, slučajeve neefikasnih procesa.

Također je ubrzana aktivnost koja dodaje vrijednost pri poslovnom odlučivanju kroz brže i kvalitetnije izvješćivanje, a omogućila ju je izrada novog programa za izvještaj kvartalne usporedbe troškova nabave iz inozemstva u odnosu na nabavu u tuzemstvu. Prije redizajna procesa usporedbu je izrađivao odjel uvoza dugotrajnim ručnim kalkulacijama. Nije potrebno posebno napominjati povećanu ekonomičnost nastalu korištenjem programa koji troši manje ljudskog rada, a povećava iskorištenost kapaciteta informatičkog sustava, kao ni povećanu točnost zbog izbjegavanja mogućnosti ljudske greške u izračunu. Kao važniji napredak valja napomenuti ažurnost i brzinu informacije, koja se u novom procesu, bez dugotrajnog ljudskog angažmana, mogla od sustava dobiti za bilo koji period, kraći ili duži od kvartala i u bilo koje vrijeme. A osobito je važno naglasiti da u staroj organizaciji procesa, bez ažurnog unosa podataka, ni izrada programa za izvještavanje ne bi koristla, jer je kalkulacija trebala biti gotova u roku od 15 dana nakon isteka kvartala, a kašnjenje unosa deviznih obveza u sustav iznosilo je 90 dana.

Značajna promjena u okruženju, kao što je jučer bio raspad bivše države i prestanak partijske kontrole nad vanjsko-trgovinskim poslovanjem, sutra može biti ulazak u EU i uvjeti poslovanja na novom tržištu. Ovaj primjer pokazuje kako samo uvođenje suvremenog informatičkog sustava nije garancija boljeg poslovanja, ali je preduvjet da se njegovim djelotvornim korištenjem napravi sveobuhvatna reorganizacija tvrtke, koju, prema jednoj anketi Privrednog vjesnika, hrvatski gospodarstvenici smatraju jednom od najvažnijih potreba s kojima će se susresti hrvatske tvrtke ulaskom u EU. Nažalost reorganizacije prečesto dolaze i prolaze, a nakon njih isti ljudi i dalje rade iste stare poslove na isti stari način, samo su na papiru smješteni u druge kučice –  situacija koju je M. Hammer slikovito opisao kao razmještanje stolaca na palubi Titanica[4].

Organizacijska struktura mora biti usklađena sa procesima koji se u njoj odvijaju kako bi poslovne aktivnosti bile vremenski i prostorno usklađene. Osnovni preduvjet za takvu usklađenost je dobro poznavanje vlastitih procesa, jer, kako reče W.E.Deming: If you can't describe what you are doing as a process, you don't know what your doing.

Darko Božičević, dipl. oec
b4b 

Literatura:

1 Martin J. (1990) Information Engineering, Book II, Planning and Analysis. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, str. 20

2 Literary Digest (1899): "The ordinary 'horseless carriage' is at present a luxury for the wealthy; and although its price will probably fall in the future, it will never, of course, come into as common use as the bicycle."

3 Hammer M., Stanton A. (1995) The Reengineering  Revolution Handbook. London: HarperCollins Publishers, str. 109

4 Hammer M. (1990) Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate,  Harvard Business Review, July-August

URL poveznica za ovaj ulaz

Komentari (0)

RSS feed komentari