Sustav kvalitete, ISO 9000, EFQM, Six Sigma – sve su to pojmovi koji polako postaju općeprihvaćeni i u poslovnom svijetu u Hrvatskoj. Doduše, spominju se, među domaćim kompanijama, onako usput, kao nešto “ne bismo mi to, ali moramo”. Ovo “moramo” odnosi se na zanovijetanje kupaca koji preko kruha traže pogaču, u ovom slučaju kojekakve certifikate koji im jamče da ne proizvodimo samo dobre proizvode, već i da smo dobar poslovni partner u kojeg se mogu pouzdati.

No, kao što je rekao jedan moj uvaľeni profesor, nema toga što mi (tu u Hrvatskoj) ne moľemo profanirati. Veliki smo majstori u zadovoljenju forme i zaobilaľenju suštine. Vrlo često vodstvo organizacije ne razumije u potpunosti suštinu i koristi sustava kvalitete. Kako misli da mu sustav uglavnom smeta ili oteľava «upravljanje», nastoji ga svesti na mjeru koja njemu odgovara. Prema Robertu Nixu vrhovno vodstvo treba provesti 10 efikasnih mjera kojima će uspješno uništiti kulturu kvalitete u organizaciji. Koje su to mjere?

SLIČNE TEME

Vodstvo treba imenovati menadžera kvalitete i stati iza njega/nje – što je dalje moguće! Dapače, treba ostaviti dojam da ga/ju uopće ne poznaje, a kamoli da podupire neke od inicijativa vezanih uz kvalitetu. Korist od ovakvog stava je dvojaka: prvo, za kvalitetu u kompaniji neće odgovarati vrhovno vodstvo da, već menadľer kvalitete - zato je i zaposlen; drugo, bez potpore vodstva, menadľer kvalitete, baš kao ni artist na trapezu bez zaštitne mreže, postaje daleko promišljeniji, profesionalniji, snažnijeg karaktera (što ga ne ubije, ojača ga).

Vodstvo treba zaduľiti menadľera kvalitete da uspostavi sustav kvalitete i certificira ga prema nekom međunarodnom standardu. Vaľno je da ne osjeti potporu vodstva, samo neophodnost da certifikat bude na zidu do određenog datuma. Svaki vrhunski menadľer zna da je za efikasno poslovanje kompanije dovoljno minimalno zadovoljenje kupčevih zahtjeva. Kupci ionako najčešće žele vidjeti certifikat na zidu, katkada traže da im ga se pošalje faksom. Pošaljite ga!
Vodstvo treba uspostaviti politike i procedure, ali neka bude prvo koje će ih kršiti. To je jedinstven način da svima pokaľe tko je gazda. Na primjer, propisano je da se radne aktivnosti planiraju i da se radni zadaci potvrde i u pisanom obliku, a direktor uopće ne planira, a sve zadatke daje usmeno i u strogoj konspiraciji! Ili, direktori od podređenih traľe da nikada ne kasne na sastanke, a oni dolaze s 20-ak minuta zakašnjenja i svako malo razgovaraju mobitelom.
Vodstvo nikako ne smije provoditi puno vremena planirajući, organizirajući, baveći se strategijom ili čak upravljanjem. Stalno “gašenje poľara” najproduktivnije je korištenje menadžerskog vremena. Uključenost u svakodnevne probleme pokazuje da je vodstvo “čvrsto na zemlji”, a ljudi to cijene. Međutim, važno je naglasiti da se ovakav stav ne odnosi na probleme vezane uz kvalitetu s obzirom da je cilj “ugušiti”, a ne “gasiti”.
Važno je da svi postavljeni ciljevi budu kratkoročni jer su i svi poslovni pokazatelji vezani uz kratkoročne planove. Vodstvu je itekako poznato da se bonus ostvaruje krajem godine, a ne krajem nekoliko godina. Također je vaľno da vrhovno vodstvo izbjegava bilo kakvu jasno izraľenu viziju i misiju koje bi ga mogle stjerati u neugodnu situaciju. Najbolje je stanje u kompaniji odrľavati fluidnim, fleksibilnim i ostaviti otvorenom mogućnost promjene smjera kada god se to čini oportunim. Dodatna prednost ove fluidnosti je što su zaposlenici stalno napeti i u iščekivanju novih promjena i nemaju vremena kritizirati.

Vodstvo treba imati u vidu da je završni financijski izvještaj ono jedino što se računa. Financijski izvještaj je pravi pokazatelj uspješnosti poslovanja, jednostavan je, precizan i lako pamtljivi. Osim toga, vrlo je vaľan za konačni iznos otpremnine s kojom će neki direktor u mirovinu ili u drugu tvrtku. Samo po sebi je razumljivo da su u kompaniji najvaľniji financijski direktori jer je jedino njima stalo do vrhovnog vodstva. Kada nekakvi menadľeri kvalitete iznesu svoje pokazatelje o zadovoljstvu kupaca, uspješnosti u rješavanju problema, efikasnosti edukacije i obučavanja i o ostalim “neopipljivostima”, vrhovno vodstvo treba vrlo diskretno, tako da menadľer kvalitete ne vidi, preokrenuti očima. Zatim ih mora umiriti s nekoliko odabranih fraza o dobro obavljenom poslu. Također, kada netko vrhovnom vodstvu predloľi inovaciju ili poboljšanje, osobu s prijedlogom treba zaduľiti za vođenje tog projekta (bez ovlasti i resursa, naravno).
Što se tiče mjerenja efikasnosti poslovanja, vrhovno vodstvo zna da ne treba mjeriti ono što je vaľno, već ono što je lakše mjeriti. Na primjer, mjerenje popravka je komplicirano: radnik mora točno prijaviti vrijeme, razloge greške, unijeti podatke u grafikon, izračunati materijalne troškove i sl. Daleko je bolje mjeriti vrijeme provedeno na pauzi ili kašnjenje na posao. Također je vrlo vaľno da se nikada ne mjeri ono što bi moglo implicirati ili osramotiti vrhovno vodstvo. Sve njihove aktivnosti treba prikazati i opisati na način da nitko, osim njih samih, ne razumije o čemu se radi.
Vodstvo nikada ne smije zaposliti osobe koje su pametnije od njih: jednog bi im dana mogle oduzeti posao. Ako ih zabunom ipak zaposle, moraju paľljivo kontrolirati njihovo daljnje školovanje. Treba ih što manje educirati kako bi izgubili već stečena znanja i vještine (“štednja” je čarobna riječ koja sve opravdava) ili ih obučavati za ono što je nemoguće primijeniti. Također, vrhovnom vodstvu nije potrebna dodatna edukacija jer ono već zna sve što treba znati. To, naravno, ne isključuje poslovne konferencije i slične skupove gdje se dobro zabavlja – to su izuzetno vaľne aktivnosti za budućnost kompanije.
Vrhovno vodstvo treba bit nedosljedno. Dosljednost je, naime, od presudne vaľnosti za kvalitetu: dosljedno pridrľavanje procedura, dosljedni postupci, dosljedna statistička kontrola i dosljedni procesi navodno vode k boljoj kvaliteti i zadovoljnijem kupcu. No, to je samo dimna zavjesa za pravu misiju menadľera kvalitete: otkrivanje neefikasnosti u organizaciji. Zamka leľi u tome što ljudi, na ľalost, neefikasnost povezuju s vrhovnim vodstvom. Stoga vrhovno vodstvo mora odrľavati sve procese u kompaniji u stanju kretanja i promjene. Ljudima je puno teľe otkriti izvor nekompetencije kada je sve mutno.
Na kraju, vrhovno vodstvo pod svaku cijenu mora osigurati mehanizme kojima se sprečava dovršenje projekata. Treba podrľati započinjanje što većeg broja projekata, a zatim pronaći razloge da ih se prolongira, mijenja i slično.

Sve ovo ne ubija kulturu kvalitete do kraja, već je održava jedva živom, sektor za kvalitetu je stalno pun nade, a vrhovno vodstvo osjeća se jako dobro.

Dodajte ovu stranicu na Vašu socijalnu mrežu

| Više...