KVALiS

Switch to desktop Register Login

mr.sc. Kenan Spaho

mr.sc. Kenan Spaho

Adresa internetske stranice:

U zadnjem tekstu govorili smo o greškama koje menadžeri prave u internoj komunikaciji sa zaposlenicima a u ovom tekstu bavićemo se jednim po menadžere neizbježnim problemom, upravljanje konfliktima. Kao što znamo u svakoj kompaniji postoji dobra ili loša komunikacija ali nijedna komunikacija ne može proći bez konflikata.

Postoji više definicija konflikata a mi ćemo se ovdje ograničiti na tri. Prema prvoj definiciji konflikt je proces socijalne interakcije i socijalne situacije u kojij se interesi i aktivnosti sudionika (pojedinaca ili grupa) međusobno stvarno ili prividno suprostavljaju blokiraju i onemogućavaju ostvarenje njihovih ciljeva (Jambrek, Penić, 2008). Također, prema drugoj definiciji konflikt je proces u kojem osoba A namjerno čini napor kako bi spriječila napore osobe B nekim oblikom blokade koji će rezultirati u osujećenju osobe B da postigne njene ciljeve kao i promicanje njenih interesa (Robins, 1995). I na kraju konflikt je interaktivni proces koji se manifestuje u neusklađenosti, neslaganju ili nesklafu između pojedinaca, grupa organizacija itd (Rahim, 2002). Kada su u pitanju vrste konflikata postoje različite podjele ali standardna podjela je sljedeća (Preuređeno iz Hener, 2010):

Vertikalni konflikti koji se dešavaju kada nadređeni konstantno govori uposlenicima kako da rade umjesto da ih pusti da rade svoj posao. Ovakvi konflikti su česti u organizacijama gdje je organizacijska struktura na visokom stepenu formalnosti.

Horizontalni konfliktise dešavaju između uposlenika koji su unutar iste organizacijske jedinice ili uposlenika iz različitih organizacijskih jedinica ali na istom hijerarhijskom nivou. Različiti su azlozi za ovakvu vrstu konflikata uključujući ideje i odluke oko kojih nema saglasnosti kao i raspodjela resursa za rad.

Line – Staff konflikti se pojavljuju u organizacijama sa vrlo složenom organizacijskom strukturom gdje postoje linijske i štabne funkcije. Između tih organizacijskih jedinica uvijek može nastati konflikt ako ništa zbog toga što linijske funkcije u svakoj kompaniji maju veći značaj nego štabne.

Konflikti uloganastaju zbog lošega razuijevanja radnih zadataka koji su dati uposlenicima u specifičnom trenutku.

Uzroci konflikata mogu biti personalni ili organizacijski (Petković et al, 2008). Personlni uzorci konflikata su sledeći (Petković et al, 2008):

Pogrešna atributizacija. Atributizacija je proces zaključivanja o nečijim tuđim uzrocima ponašanja, namjerama ili akcijama. Konflikti nastaju često zbog pogrešne slike koju pojedinac ili grupa stvore ili dobiju o namjerama, interesima ili uzroku ponašanja suparnika. Ono što je ključno ovdje što se ponašanje supranika i sve akcije koje on poduzima pripisuju njegovoj želji da povrijedi naše interese. U mnogim slučajevima ovo se pokaže kao pogrešno što kasnije dovodi to vrlo teških situacija u komunikaciji između uposlenika.

Greške u komunikaciji. Greške u komunikaciji između uposlenika kao i uposlenika i menadžmenta su sastavni dio posla a dešavaju se uglavnom zbog loše sposobnosti slušanja ili zbog lošega filtriranja poruka koje dolaze od strane top menadžmenta. Kao rezuktat ovoga nastaju dezinformacije ili bespotrebno ogovaranje. Često se dešava da uposlenici pogrešno tumače poruku iz više razloga. Jedan od tih može biti i trenutno emocionalno stanje uposlenika.

Nepovjerenje između ljudi u organizaciji. Povjerenje je osnova dobrih međuljudskih odnosa u organizaciji i razvija se učvršćuje između ljudi koji duže vremena rade zajedno i dijele isti sistem vrijednosti i vjerovanja koji dolazi do izražaja kako u dobrim tako i u lošim periodima poslovanja organizacije. Za izgradnju povjerenja potrebno je sljedeće: integritet, kompetentnost, konzistentnost, lojalnost i otvorenost. Ako se u organizaciji nađu oni koji koji nemaju ove osobine nego umjesto povjerenja razvijaju nepovjerenje i sumnjičavost javlja se prostor za nastajanje konflikata.

Personalne karakteristike. Ljudi nekada ulaze u konflikte zbog činjenice da im se neki ljudi ne dopadaju ili ne odgovaraju na neki način. Kada su dvije osobe različite po karakteru do te mjere da se ne podnose a prinuđeni su raditi zajedno, logočno je da će kao rezultat toga nastati konflikt.

Druga vrsta konflikata su organizacioni konflikti koji su posljedica karakteristika organizacionoga dizajna, ograničenja resursa za koje se bore svi u organizaciji kao i karakteristika sistema u organizaciji: sistem nagrađivanja, sistem donošenja odluka, i sistem planiranja i budžetiranja (Petković et al, 2008). Uzroci ovih konflikata su sljedeći (Petković et al, 2008):

Međuzavisnost u obavljanju radnih aktivnosti. Pod ovim podrazumijevamo da jedan uposlenik ne može početi raditi svoj dio posla dok njegov kolega ne obavi svoj dio posla. Također može se desiti da jedan uposlenik kvalitetom svoga rada negativno utiče na rad svoga kolege. U situacijama kada neko u poslovnom procesu prvi obavlja aktivnosti ali sa zakašnjenjem ili nekvalitetno konflikt je neizbježan.

Diferenciranost jedinica i inkopatibilnost operativnih ciljeva.Specijalizacija organizacionih jedinica za obavljanje određenih vrsta poslova (proizvodnja, nabavka, finansije, prodaja) stvara između njih velike razlike koje se manifestuju u svakodnevnom radu kroz razlike u načinu rada, ciljeve i kulturu. Izdiferenciranost jedinica sa čvrstim granicama između njih kao i razlike u njihovim operativnim ciljevima su veliki potencijal za nastajanje horizontalnih konflikata.

Dioba ograničenih resursa. Resursi u organizaciji predstavljaju moć i uticaj pa je stoga sasvim normalno da se organizacijske jedinici bore da što više resursa imaju za sebe što dovodi do situacije da predviđeni resursi nisu dovoljni. Pod pojmom resursa ne mislimo samo na finansijske resurse nego i na informacijsku tehnologiju, zahtjev za prijem novih ljudi, preraspodjelu postojećih stručnjaka. Oskudica i ograničenost ovih resursa dovodi do nezadovoljstva i konflikata.

Sistem nagrađivanja. Ovo je vrlo osjetljivo pitanje svake organizacije koje direktno utiče na ponašanje uposlenika, njihovo zadovoljstvo, i osjećanje pravde i jednakosti. Konflikt nastaje usljed nekonzistentne strukture nagrada tako što su zaposlenici u jednom sektoru nagrađeni po jednom kriteriju a uposlenici u drugom sektoru po drugom kriteriju. Ljudi imaju potrebu da se porede međusobno u istoj grupi i između grupa. Primanje novih zaposlenika će uvijek biti uzrok nezadovoljstva pojedinaca iz razloga što je teško objektivizirati i izmjeriti rezultate i doprinose koje ljudi postižu na različitim radnim mjestima, ali je moguće standardizacijom kriterija postići da moguće razlike budu argumentovane i prihvatljive.

Organizacione nejasnoće i propusti. Nedovoljno jasna podjela rada ili delegoranje autoriteta stvaraju osnovu za konflikt. Kada se u kompaniji ne zna tačno šta je čiji posao i ko je zašto odgovoran konflikti su neizbježni. Nizak nivo formalizacije u kompaniji stimuliše nastanak konflikata. Ovo je posebno izraženo u malim kompanijama i kompanijama koje su tek nastale u kojima nije izvršena potrebna specijalizacija zaposlenih i delegiranje autoriteta prema rukovodiocima.

Na kraju ostaje nam još jedna podjela na konflikte vrlo bitna za naša dalja razmatranja a to je podjela na afektivne i kognitivne konflikte. Afektivni konflikti se pojavljuj usljed različitih i suprotnih stavova u komunikaciji što rezultira tenzijom, ljutnjom dok kognitivni konflikti nastaju usljed neslaganja članova grupe ili tima o određenom sadržaju poslovnog zadatka koje zajednički izvršavaju (Gonan Božac et al, 2008).

Iako sama riječ konflikt podsjeća na nešto negativno u teoriji menadžmenta konflikti mogu imati i pozitivnu i negativnu stranu (Bahtijarević, 1993, 57):

Pozitivni efekti iniciraju neophodne socijlane promjene, razvoj kreativnih ideja i uvođenje inovacija, osvjetljavanje važnijih problema, kvalitetnije odluke i rješenja problema, reformiranje organizacije, razvoj osjećanja solidarnosti i kohezije grupe.

Negativni efekti imaju negativne aspekte i troškove jer otežavaju i sprečavaju koordinaciju i kooperaciju te zahtjevaju puno energije i vremena koji bi se mogli upotrijebiti produktivnije.

Razumijevanje procesa konflikta kao preduslov za upravljanje konfliktima

Konflikt je dinamičan proces koji se ne pojavljuje trenutno nego prolazi kroz nekoliko faza. Louis R. Pondy je identificiora 5 faza kroz koje prolazi konfliktna epizoda (Gonan Božac et al, 2008):

Faza latentnoga konflikta. U ovoj fazi konflikt je prikriveniako postoje uslovi koji bi ga mogli prouzrokovati. Ovakvi konflikti nastaju zbog nadmetanja oko nedovoljnih sredstava, različitih ciljeva ili težnje za autonomijom. Može se desiti da istovremeno imamo više tipova latentnih konflikata.

Faza percepcije konflikta. U ovoj fazi jedna ili obadvije strane u konfliktu su svjesni latentnog sukoba. Kazana su različita mišljenja i postalo je jasno da su ciljevi ili vrijednosti različiti te tada jedna ili obadvije strane postaju svjesne potencijalnoga sukoba što znači da je konflikt prešao u novu razvojnu fazu. Postoje različite situacije u percepciji konflikata. Ponekada se konflikt percipira iako ga nema u latentnom obliku (npr sudionici konflikta se nisu dobro razumjeli što se rješava poboljšanjem kvaliteta komunikacije) ili je latentni konflikt prisutan ali ga sudionici nisu percipirali (što se objašnjava mehanizmima potiskivanja i fokusiranjem pažnje na samo neke organizacijske konflikte dok drugi ostaju neprimjećeni). Ovaj mehanizam primjećivanja samo nekih konflikata više je vezan za organizacijsko ponašanje nego za osobne vrijednosti. S obzirom da je organizacija suočena sa većim brojem konflikata normalno je da je pažnja usmjerena samo na neke od njih i to uglavnom na one koji se mogu riješiti u kratkom roku i rutinskim metodama. Da bi se organizacija bavila ovim nerutniskim konfliktima neophodno je da za takvu vrstu konflikata postoje posebne organizacijske jedinice.

Faza u kojoj se konflikt osjeća. Ovdje se radi o personalizaciji konflikta. Jedna ili obje strane u konfliktu kao rezultat nerazumjevanja i razilaženja mišljenja iz predhodne faze procesa, počinju osjećati tenzije, odbojnost i druge neugodne osjećaje.  

Faza manifestacionog konflikta. U ovoj fazi imamo tačno utvrđeno neprijateljsko ponašanje između učesnika u konfliktu. Konfliktno ponašanje se može manifestovati na razne načine, od potpune apatije do otvorene agresije koja je u okviru organizacijskih normi, pravila i procedura ipak rijetka. Ponašanje se može okarakterisati konfliktnim isključivo ukoliko ga poneki ili svi akteri konflikta takvim percipiraju. Uz to onaj ko se ponaša konfliktno to mora činiti svjesno.

Posljedična faza. U ovoj fazi se vide rezultati konflikta. Konflikt je ili riješen ili nije nađeno zadovoljavajuće rješenje pa se on ponovo vraća u fazu latentnoga konflikta i započinje nova konfliktna epizoda.

Ovih 5 faza prikazano je na Slici 1. pored ovoga modela postoji i drugi model koji je razvio Keneth W. Thomas i koji se često citira u literaturi. Thomas smatra da se konfliktni proces odvija kroz 5 faza: faza frustracije, faza koceptualizacije, faza ponašanja, faza reakcije suprotne strane i poslejdična faza (Gonan Božac et al, 2008). Na slici 2 prikazan je ovaj model. Kako se može vidjeti na slici karakteristika ovoga modela jeste dinamička petlja konfliktnoga procesa. Naime, strane u konfliktu mijenjaju ponašanje i stilove rješavanja konflikta kao odgovor na strateški izbor i ponašanje druge strane.

Slika 1: Faze konfliktnog proceda prema L.R. Pondy (Izvor: Preuređeno iz (Gonan Božac et al, 2008))

Slika 2: Faze konfliktnog proceda prema K.W. Thomas (Izvor: Preuređeno iz (Gonan Božac et al, 2008))

Ključnu ulogu u upravljanju konflikta, razumije se, imaju menadžeri. Od njih se očekuje da u konfliktnim situacijama imaju aktivan pristup jer praksa pokazuje da svako izbjegavanje rješavanja konfliktni situacija dovodi do eskalacije konflikta i time nepodnošljivih radnih uslova. Postoji 5 stilova rješavanja konflikata koje je de definisao M.A.Rahim (Fox, 2006):

Integracija. Sukobljene strane konfrontiraju svoje stavove, zajednički identificiraju problem, predlažu  i ocjenjuju moguća rješenja. Ovaj pristup je odgovarajući za kompleksna pitanja koja nailaze na nerazumjevanje. Prednost mu je da ima dugoročan pozitivan učinak (rješava problem). Ovaj pristup nije odgovarajući za sukobe koji proizilaze iz različitih sistema vrijednosti. Nedostak ovoga pristupa je što oduzima mnogo vremena.

Susretljivost. Ovaj stil podrazumijeva reduciranje razlika i naglašavanje zajedničkih interesa. Ovaj pristup je odgovarajući i situacijama kada jedan od aktera u konfliktu može izvući neku korist ali nije odgovarajući za kompleksne probleme u eskalaciji. Prednost mu je ta što ohrabruje saradnju a nedostatak što je ovo samo privremena mjera kojom se problemi izglađuju a uzroci ostaju.

Dominacija.Dominaciju primjenjuju pojedinci koji više vode računa o vlastitim nego o zajedničkim interesima. Stil dominacije se oslanja na formalna ovlaštenja kojima se saradnike i uposlenike prisiljava na pokoravanje. Ovaj stil je prikladan kod primjene nepopularnih radnih rješenja, kada je rok rješavanja vrlo kratak, te kada je riječ o manjim problemima. Neprikladan je u organizaciji koja je participativnoga tipa. Prednost mu je brzina a nedostatak što stvara negodovanje i otpor.

Izbjegavanje. Stil izbjegavanja se svodina pasivan stav i distanciranje od problema pa čak i njegovo aktivno prikrivanje. Ovaj stil je odgovarajući za trivijalna pitanja i onda kada trošak konfrontacije nadilazi korist od rješavanja sukoba. Nije odgovarajući za teške i eskalirajuće probleme. Prednost ovoga stila je dobitak na vremenu u nejasnim situacijama a nedostatak što je ovo privremena mjera koja ne rješava bit problema

Kompromis.Kompromis je proces uspostavljanja ravnoteže između realizacije ličnih i zajedničkih interesa. Svaki akter u konfliktu se nečega mora odreći. Elementi ovoga stila su vanjske intervencije, pregovaranje i glasanje. Ovaj stil je odgovarajući u situacijama ravnoteže snaga kada strane u konfliktu imaju suprotne ciljeve. Nije odgovarajući ako rezultira štetnom radnjom (npr kašnjenje rokova proizvodnje). Prednost mu je što je demokratski i što nema gubitnikaa nedostatak što je ovo privremena mjera koja sprečava kreativno rješenje problema.

I na kraju kada smo svjesni konflikta i odlučimo ući u njegovo rješavanja treba da znamo neke osnove za rješavanje konflikata. Ovdje ćemo predstaviti osnovni model za rješavanje konflikata koji predstavlja polaznu osnovu dok se iskustvo u rješavanju konflikata stiče isključivo kroz praksu. Moderne organizacije zahtijevaju makroorganizacionu strategiju koja će u potpunosti smanjiti negativne efekte konflikata i ojačati njihove konstruktivne funkcije te tako doprinijeti organizacijskom učenju i organizacijskoj uspješnosti (Rahim, 2002). Rahim predlaže model od 4 koraka za rješenje konfliktne situacije. Ti koraci su sljedeći:

Slika 3: Stilovi rješavanja konflikta (Izvor: (Fox, 2006))

Dijagnoza. Prvi korak u procesu upravljanja konfliktima je dijagnoza uzroka i učinaka svih konflikata u organizaciji. Dijagonza podrazumijeva mjerenje količine afektivnih i kognizivnih konflikata u organizaciji (utvrđivanje da li je njihovo pojavljivanje nedovoljno, umjereno ili prečesto), mjerenje podataka o strategijama kojima članovi organizacije rješavaju interpersonalne, intragrupne i intergrupne konflikte ( misli se na 5 stilova rješenja konflitnih situacija), traženje uzroka za predhodno navedeno i mjerenje stupnja individualnog, grupnog i organizacijskog učenja i uspješnosti. Na osnovu pravilne dijagnoze osoblje zaduženo za upravljanje konfliktima ili stručnjaci koji su za tu svrhu angažovani izvan firme donose odluku da li je potrebna bilo kakva intervencija u organizaciji.

Intervencija.Intervencija je neophodna kada se vidi da postoji prevelika količina afektivnih konflikata i nedovoljno ili previše kognitivnih konflikata te da pojedinci nisu dovoljno uspješni u rješavanju konflikata. Ovdje razlikujemo dva pristupa intervenciji: procesni pristup i strukturalni pristup. Procesni pristup je usmjeren na promjenu količine afektivnih i kognitivnih konflikata u kompaniji i edukaciju uposlenika o pravilnom izboru načina rješavanja konflikata u različitim situacijama. Vrlo često ovaj pristup podrazumijeva promjenu vodstva i organizacijske kulture kompanije. Ovakvo vodstvo naziva se transformacijsko vodstvo. Takvo vodstvo treba da je inovativno, inspirativno, i usmjereno na provođenje organizacijskih promjena, organizacijski napredak i razvoj. Ovo rukovodstvo je sposobno motivisati zaposlenike da prepoznaju vlastite sposobnosti i poboljšaju individualne performanse. Strukturalni pristup se odnosi na poboljšanja u organizacijskoj strukturi koja će omogućiti uspješniju provedbu organizacijskog učenja, veću fleksibilnost i kvalitetniju prilagodbu okruženju. Ovaj pristup je usmjeren na umanjivanje razloga za pojavu afektivnih konflikata te održavanje umjerenog nivoa kognitivnih konflikata prilikom obavljanja poslovnih zadataka (koji nisu rutinski).

Konflikt. Ako intervencija nije uspješna onda treba pristupiti izboru jednoga od 5 stilova rješavanja konflikta. Koji će to stil biti zavisi od trenutne situacije.

Učenje i efektivnost. Uspješan menadžment konflikata podrazumijeva zadovoljenje kriterija organizacijskog učenja i efektivnosti. Menadžment konflikata je uspješan samo i jedino ako je rezultirao organizacijskim učenjem jer se očekuje da će ono obezbijediti dugoročnu organizacijsku efektivnost. S tim ciljem, proces upravljanja konfliktima treba biti dizajniran tako da ohrabruje kritičko i inovativno razmišljanje prilikom dijagonsticiranja problema kao i prilikom intervencije. Zaposlenima treba omogućiti učenje različitih stilova upravljanja interpersonalnim konfliktima da bi ih oni samostalno  i efektivno primjenjivali u različitim konfliktnim situacijama.

Gore opisani proces rješavanja konflikata ilustrovan je na Slici 4.

Slika 4: Proces rješavanja konflikata (Izvor:(Gonan Božac et al, 2008))

Na kraju nam ostaje analiza gore navedenih činjenica o upravljanju konfliktima. Naime, kako smo rekli ključnu ulogu u upravljanju konfliktima imaju menadžeri u kompaniji i to menadžeri svih nivoa. Pri rješavanju konflikata treba da se drže već spomenutih stilova upravljanja konfliktima jer bez obzira koliko učešće u rješavanju konflikata imale strane u konfliktu menadžeri ipak daju zadnju riječ. Od menadžera treba očekivati aktivan pristup (integracija, susretljivost i tek na kraju dominacija) dok je pasivni pristup (izbjegavanje i kompromis) dozvoljen samo u određenim situacijama i to kako smo već naveli kada treba dobiti na vremenu da se sagleda problem. Konflikte treba rješavati na prvoj menadžerskoj liniji a nikako prepuštati da se ti rješava radikalno na višim nivoima izuzev u kompleksnim situacijama. Ono što pokazuju iskustva u poslovnom svijetu  konflikt se na kraju riješi jer ako se ne riješi na početku doživljava eksalaciju a onda nema drugoga riješenja nego pristupati radikalnim mjerama ili preciznije kazano stilu dominacije. Kako pokazuju ista iskustva u situaciji eskalacije konflikta rješavanje konflikta preuzima top menadžment koji tada donosi radikalno rješenje koja ipak nekoga zadovolji a neko bude poražena strana. Nažalost, nije moguće u svim konfliktima naći zadovoljavajuće rješenje. Još nesšto vrlo bitno kada je u pitanju upravljanje konfliktima jeste i to zašto neki menadžeri svjesno prelaze preko konflikata. Kao što znamo iz prakse, kod prijema novih mladih kadrova neizbježan je sukob generacija sa starijim kadrovima koji su blizu penzije i koji ljuborno čuvaju svoje znanje za sebe i traže načina da ostanu što duže mogu. U takvim situacijama menadžeri prve linije (neposredni rukovodioci) idu linijom manjega otpora da se ne bi zamjerili starijim uposlenicima jer im ovi trebaju sa svojim znanjem i iskustvom. Time svjesno ili nesvjesno pokazuju nekorektan odnos prema mladim uposlenicima pokazujući potpuno nepovjerenje prema njima zaboravljajući da mladi ljudi brzo uče i da ih treba maksimalno angažovati. U takvim situacijama dolazi do esklacije sukoba generacija i to uglavnom dovodi do ipak nepopularne odluke slanja u penziju ljudi koji još mogu pomoći. Glavnu krivicu tada snose neposredni rukovodioci pokazujući da nisu dorasli svojoj funkciji a top menadžeri koriste priliku da pokažu vlastite sposobnosti i vrijednosti.

 

LITERATURA:

  1. Bahtijarević Šiber F., (1993): Zadaci menadžera u upravljanju konfliktima u poduzećima, Računovodstvo i financije br. 2 Zagreb, 55 – 65
  2. Fox, R., (2006), Poslovna Komunikacija, Hrvatska Sveučilišna Naklada, Pučko Otvoreno Učilište Zagreb
  3. Gonan Božac, M., Angelovska, I., (2008): Menadžment konflikta: razmatranje teoretske paradigme i makrostrateškog pristupa, in Ekonomska Istraživanja, Vol. 21 No.4
  4. Hener, G., (2010): Communication and conflict management in local public organizations, Transylvanian Review of Administrative Sciences, No 30E/2010 132 – 141
  5. Jambrek, I., Penić I., (2008): Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski faktor, motivacija zaposlenika, kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća, Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta Rijeka  v. 29, br 2, 1181 – 1206
  6. Rahim, A, (2002): Toward theory of managing organizational conflict, in The International Journal of Conflict Management Vol 13 No.3, 206-235.
  7. Robbins, P. S., (1995): Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zsgreb

U posljednjem tekstu od 12.06.2012 godine bavili smo se problematikom izgradnje vlastitoga imidža u kompaniji odnosno kako i na koji način izgraditi dobar imidž u kompaniji kroz dobru komunikaciju sa šefovima, saradnicima itd. U ovom tekstu ćemo se baviti greškama koje se najčešće dešavaju u internoj komunikaciji u kompaniji iz ugla menadžera. Steven Robbins u svom članku „Šumovi u komunikaciji – Glavni šef posljednji dozna loše vijesti“ u magazinu Harvard Management Update a koji u cijelosti prenesen u časopisu „LIDER“ 2009 godine definiše sedam ključnih grešaka koje se najčešće prave u internoj komunikaciji. Polazeći od tih sedam ključnih grešaka pokušaćemo na konkretnim primjerima pokazati kako i na koji način se prave takve greške iz ugla menadžera.

Objavljivanje kontroverznih odluka prije temeljnih priprema. U svakoj kompaniji se dešavaju konstantne promjene, neke manjega a neke većega obima. Postoje odluke koje treba donijeti bez velikih objašnjenja kao što su odlasci u penziju i slično ali postoje odluke koje se tiču reorganizacije, nove sistematizacije radnih mjesta o kojima uposlenici moraju biti obaviješteni na vrijeme. U ovakvim slučajevima glavnu ulogu imaju menadžeri prve linije koji u direktnom kontaktu trebaju upoznati uposlenike o promjenama koje slijedi kako bi se uposlenici pripremili na te promjene.

Prikrivanje činjenica i laganje. Prema uposlenicima treba biti do kraja iskren. Svako prikrivanje činjenica i laganje će biti otkriveno a onda menadžeri gube povjerenje uposlenika.

Ignorisanje realnih odnosa moći.  Ovakve greške najčešće se dešavaju u velikim kompanijama u kojima upravljačka hijerarhija ima više menadžerskih nivoa. U takvim situacijama se dešava da top menadžeri dobijaju iskrivljene informacije a pravu informaciju dobiju kasno. Najveće greške u ovim slučajevima prave menadžeri prve linije i menadžeri srednjega nivoa koji u određenim situacijama da bi zaštitili lične interese ne prenose prave informacije top menadžmentu.  

Podcjenjivanje inteligencije publike. Publika svakoga menadžera su njegovi uposlenici i stoga je prvi korak svakoga menadžera prve linije (rukovodioca odjela) i menadžera srednje linije (direktora sektora) da pri stupanju na dužnost održi sastanak sa uposlenicima čiji je šef odnosno direktor kako bi vidio sa kakvim ljudima će raditi. Mnogi rukovodioci na svojim pozicijama čuvaju sebe i onda izbjegavaju rješavanje konflikata što im se kasnije vraća kao bumerang. Takođe, mnogi rukovodioci podcjenjuju inteligenciju mladih uposlenika koji iako su mladi i neiskusni ipak razumiju šta se dešava u njihovom radnom okruženju. Stoga takvim uposlenicima se ne smije govoriti da se strpe jer oni odmah shvataju da se radi o nekim višim interesima rukovodioca koji na taj način pokušavaju da zaštite starije uposlenike koji im trebaju za vlastiti probitak u upravljačkoj hijerarhiji.  

Mješanje procesa donošenja odluke sa ishodom. Kako smo rekli ranije prema uposlenicima moramo biti do kraja iskreni. To znači da pored toga što se ne smije prikrivati stvarno stanje stvari takođe se ne smiju davati lažna obećanja. Naime, ukoliko menadžment donese odluku da uposlenicima dadne povišicu od 10 %, i to im javno saopšti, a kasnije ta povišica bude samo 5% menadžment gubi povjerenje uposlenika jer uposlenike puno ne zanimaju razlozi (koji mogu biti i objektivni) zbog koji nije izvršeno obećanje nego ono što im je obećano i rezultati toga što im je obećano.

Upotreba neprikladnih oblika komunikacije. U komunikaciji sa uposlenicima treba uvijek izabrati pravi način. Elektronska pošta je pravi način za prenos informacija ali samo direktnom komunikacijom možemo iskazati emocije koje mogu biti presudne u razumijevanju poruke. Jer praksa pokazuje da mnogi uposlenici ne razumiju na pravi način kontekst poruke koju dobiju elektronskom poštom pa im neke od tih poruka zvuče kao cinizam. Tako ako uposlenik nakon obavljenoga posla dobije poruku „šta bi mi bez tebe“ mogli bi dvojako da je shvate i kao pohvalu ali i kao cinizam. Stoga menadžeri ako imaju bilo šta reći svojim uposlenicima trebaju to reći direktno kako bi ih uposlenici shvatili na pravi način.

Ignorisanje propusta. U komunikaciji sa uposlenicima ne smijemo praviti greške a ako uvidimo da smo ih jednom napravili u budućnosti ih ne smijemo ponavljati.  Stoga se nikada ne smije zaboraviti reći ono ključno, posebno ako je u pitanju pohvala uposlenika. Na taj način ih se motiviše da bolje rade svoj posao. Takođe, svaku odluku koja je donesena treba detaljno objasniti uposlenicima kao i jasno im definisati ciljeve kompanije jer uposlenici su ti koji svojim radom vode kompaniju prema  tim ciljevima.

Ako želimo vlastitu promociju u kompaniji neophodno je da izgradimo i vlastiti imidž. Jednostavno rečeno, moramo se truditi da na svoje saradnike, šefove kao i ostale kolege sa kojima nemamo direktna poslovni odnos ostavimo što je moguće bolji dojam. Prva bitna stvar jeste lični izgled. Pod ličnim izgledom podrazumijevamo uređenu frizuru, obrijanu bradu, ne previše napadnu šminku i naravno kvalitetnu odjeću. Odjeća treba da bude u skladu sa prilikama tako da možemo sebi priuštiti nešto ležerno ako su u pitanju svakodnevne poslovne aktivnosti ali ako znamo da dolazi neka važna delagacija ili idemo na neki seminar tada treba obući nešto svečano.

Drugi bitan faktor jeste dobro znati raditi svoj posao. To podrazumijeva konstantnu edukaciju čitajući knjige i prateći web portale kao i praktičan rad. S obzirom da znamo da se ne može sve pamtiti osnovno je da u svakom trenutku znamo gdje se u knjigama i na webu nalazi ono što nam je u datom trenutku neophdno.

Treći bitna faktor jeste dobra ljudska komunikacija. Takva komunikacija podrazumijeva da uvijek budemo nasmijani pa i prema onima kojima baš nismo dragi ili oni nama nisu dragi ali ako želimo pobijediti protivnika trebamo mu se približiti kao da nam je najbolji prijatelj. Takođe, vrlo je bitno za komunikaciju da smo dovoljno načitani i obrazovani tako da za svakoga imamo odgovarajuću temu za razgovor. Takođe, dobro je u ovakvim situacijama znati biti zabavan, što znači znati ispričati dobar vic. Ukoliko ste dobar organizator dobra stvar je organizovati i neki izlet sa radnim kolegama u prirodu ili ako imate vikendicu pozvati ih tamo.

Kada je u pitanju odnos prema šefu on prije svega treba biti korektan sa poslovne strane. Ako svoj posao radite savjesno odgovorno i na vrijeme sigurno je da će vas šef cijeniti i kao osobu što vam otvara mogućnost i za običnu (ljudsku) komunikaciju sa šefom. Kada otvorite i taj vid komunikacije vaš šef će vidjeti da u vama može imati dobroga saradnika i cijeniće vaše mišljenje. Mišljenje ne treba iznositi naglo nego polako da se ne bi stekao dojam da imate nešto protiv nekoga.

Gore navedena analiza pokazuje kako se ponašati sa aspekta uposlenika. Mnogo teža situacija je kako se postaviti iz perspektive menadžera prema usposlenicima. Menadžeri prve linije imaju najveću odgovornost u internoj komunikaciji jer je stalno u kontaktu sa uposlenicima. Najveća greška, koju može učiniti menadžer prve linije jeste „čuvati sebe“ i ne unositi se u probleme radnika kao i u konflikte koji su realnost u svakoj kompaniji. Od menadžera prve linije očekuje se da prati rad uposlenika i one koji to zasluže da predloži za nagrađivanje. Takođe, ukoliko je njegov uposlenik prozvan za nešto za šta nije kriv rukovodilac je dužan stati u njegovu zaštitu. S obzirom na veliku odgovornost u komunikaciji menadžer prve linije mora održavati komunikaciju sa uposlenicima jednom sedmično.

Za menadžere srednjega nivoa je bitno da dobro komuniciraju sa menadžerima prve linije kako bi od njih dobili pravu informaciju o situaciju u sektoru kojim rukovode. Njihova uloga je više da kontrolišu komunikacijski tok u sektoru i u tu svrhu sa svojim uposlenicima moraju imati redovnu komunikacije jednom u mjesecu. Ukoliko primijete neke negativne elemente u sektoru dužni su o tome skrenuti pažnju menadžerima prve linije i pitati ih za razloge. Nakon toga dužni su preduzeti korektivni mjere. Ako to ne učine problem će se proširiti i ostaviti još negativnije posljedice. 

Za top menadžere je bitno da dobro komuniciraju sa menadžerima srednjega nivoa kako bi stekli pravu informaciju o stanju u kompaniji. Pored toga neophodno je da sa uposlenicima imaju redovne sastanke jednom u tri mjeseca kako bi i iz njihove perspektive čuli kakva je situacija u kompaniji. Ukoliko uvide da postoje određene nepravilnosti dužni su zatražiti objašnjenje od menadžera srednjega nivoa. Nakon toga su dužni poduzeti korijenite korektivne mjere za rješenje problema.

Praksa je pokazala da preveliko povjerenje u saradnike nije dobro. Posebno ne u meandžere prve linije jer je praksa takođe pokazala da isti vole da blefiraju kako bi bili u dobrim odnosima kako sa radnicima tako i sa nadređenima. Istina, treba biti dobar i sa jednima i sa drugima ali bez blefiranja i uz maksimalnu iskrenost i korektan odnos. Ne smije se dozvoliti da se daje privilegija nijednom uposleniku bez obzira na godine radnoga staža ili činjenicu da je opet neko mlad i perspektivan jer to uposlenici znaju da zloupotrijebe. Na kraju naglasimo da je praksa pokazala da upravo menadžeri prve linije izbjegavaju rješavanje konflikata računajući da se na taj način neće zamjeriti uposlenicima ali takav pristup im se ipak na kraju pokaže loš.

Nema segmenta privatnoga i društvenoga života kao ni profesije i djelatnosti u kojoj komunikacija nije važna. Vještom komunikacijom pojedinac utiče na svoje sagovornike i na taj način ostvaruje svoje ciljeve ili bar većinu njih. Također, dobrim komunikacijskim sposobnostima pojedinac i organizacija stvaraju povoljan ili nepovoljan dojam o sebi.

Menadžeri provode mnogo vremena u komunikaciji i to na više načina: putem sastanaka, vođenjem diskusija, pisanjem izvještaji za više menadžerske nivoe kao i tradicionalnim slanjem elektronskih poruka. Ovome treba dodati da i zaposlenici shvataju značaj komunikacije s obzirom da su svi poslovni procesi bazirani na timskom radu. Organizacijska komunikacija je naučna disciplina koja se ne može smatrati naukom novoga doba ali je na značaju dobila tek krajem 20 i početkom 21 vijeka. Taj značaj rezultat je potreba savremenoga poslovanja. Pojam organizacijske komunikacije je vrlo širok pojam ali u ovom tekstu ćemo se držati pristupa koji slijedi većina autora i istraživača u ovoj oblasti a to je da je organizacijska komunikacija isključivo komunikacija unutar neke kompanije. Cilj ovoga rada jeste predstaviti osnove komunikacije u organizaciji.

Osnovni pojmovi o komunikaciji

Komunikacija je razmjena informacija, ideja i osjećaja verbalnim i neverbalnim sredstvima, prilagođena društvenoj prirodi situacije. Komunikacija pojedinaca i grupa proizilazi iz komunikacijskih potreba sudionika (Fox, 2006). Komunikacija unutar neke organizacije je proces razmjene informacija mišljenja ili odluka između pošiljaoca i primaoca čiji je ishod pozitivan rezultat, povećanje efikasnosti u funkcionisanju barem jednoga od njih (Sajfert, Đorđević, Mešić, 2006). Da bi komunikacija bila efikasnija neophodno je da primalac shvati značenje poruke i pokaže to kroz očekivane reakcije (Ivancevich, Matteson, 2002). Proces komunikacije čine četiri faktora (Beckham, 2008):

Pošiljalac poruke je osoba koja inicira komunikaciju.

Primalac poruke je osoba kome je poruka namijenjena. On na osnovu primljene informacije određuje svoje dalje poteze

Poruka je ono što pošiljalac želi staviti do znanja primaocu. To može biti verbalna poruka sa sadržajem ili neverbalna preko određenih poteza.

Povratna veza je „linija života“ efektivne komunikacije i faktor koji razlikuje dvosmjernu od jednosmjerne komunikacije. Bez povratne sprege pošiljalac i primalac poruke ne mogu postići zajednički stav o poslanoj poruci.

Proces komunikacije prikazan je na Slici 1.

Primarna funkcija komunikacije u organizaciji je (Neher, 1997):

  • Praćenje zadovoljstva/nezadovoljstva
  • Vođenje motivacija i uticaj
  • Davanje smisla aktivnostima u kompaniji
  • Rješavanje problema idonošenje odluka
  • Upravljanje konfiliktima i pregovaranje

Unutar kompanije obavljaju se četiri vrste komunikacije: komunikacija prema dole, komunikacija prema gore, horizontalna komunikacija i dijagonalna komunikacija (Miljković, Rijavec, 2008). Na Slici 2 se može vidjeti kako se odvijaju ove vrste komunikacije.

Komunikacija prema dole odvija seod top menadžmenta prema zaposlenicima. Ovaj vid komunikacije je aktuelan u kompanijama sa vrlo autoritativnim stilom rukovođenja (Weihrich, Koontz, 1993). Osnovni zadaci ovoga vida komunikacije su (Katz, Kahn, 1978):

  • Smjernice kako šta uraditi
  • Informacije o konkretnom projektu i odnosima sa drugim projektima u kompaniji
  • Informacije o pravilima i procedurama u kompaniji
  • Informacija o efektivnosti rada pojedinaca i grupa u kompaniji
  • Motivacija uposlenika u smislu važnosti posla koji rade

Slika 1: Proces komunikacije (Izvor: uradio autor)

Komunikacija prema gore odvija se od uposlenika prema top menadžmentu. Glavni zadatak ove vrste komunikacije jeste predstaviti top menadžmentu situaciju na nižim nivoima u kompaniji dok s druge strane top menadžment kroz ovaj oblik komunikacije sagledava efikasnost komunikacije prema dole (Miljković, Rijavec, 2008).

Horizontalna komunikacija odvija se između uposlenika i odjeljenja koji su na istom organizacijskom nivou i omogućava koordinaciju aktivnosti odjeljenja koja rade samostalne zadatke (Miljković, Rijavec, 2008).

Dijagonalna komunikacija odvija se između ljudi i odjela koji nisu na istom organizacijskom nivou. Ovaj vid komunikacije je rijetko u upotrebi, samo u slučaju kada treba zamijeniti ostale tipove komunikacije (Miljković, Rijavec, 2008). Iskustvo je pokazalo da se ovaj vid komunikacije primjenjuje kada neposredni rukovodioci ne pokazuju dovoljno volje za komunikaciju sa uposlenicima koji onda preko sindikalne organizacije u kompaniji organiziraju direktne sastanke sa top menadžmentom.

Druga podjela komunikacije u organizaciji je na pismenu, usmenu i neverbalnu (Rouse, Rouse, 2005).

Pismena komunikacija je zvanična iformalna komunikacija i odvija se putem pisanih obavijesti i uputa (Miljković, Rijavec, 2008). Kanali komunikacije su zvanični obrasci (obrasci za memorandum , obrasci za fax itd.) koje svaka kompanija mora jasno definisati a prema zahtjevu sistema upravljanja kvalitetom.

Usmena komunikacija može biti formalna i neformalna (Weihrich, Koontz, 1993). Formalna se obavlja kroz zvanične sastanke u kompaniji a neformalna kroz nezvanične i neobavezne razgovore između uposlenika kao i mrežu telefonskih razgovora među uposlenicima koja omogućava brži završetak poslova (Miljković, Rijavec, 2008). Neformalni oblik usmene komunikacije ima svoju negativnu dimenziju a to je opasnost od širenja glasina unutar kompanije što posebno može imati negativne posljedice u kriznim situacijama. U takvim situacijama ključnu ulogu ima sindikat koji treba tačno i na vrijeme obavještavati uposlenike o glavnim događajima (Jolić, 2003).

Neverbalna komunikacija predstavlja sva namjerna i nenamjerna značenja koja koja nemaju oblik napisane ili izgovorene riječi (Hamilton et al, 1982). Drugim riječima verbalnom komunikacijom iskazujemo jasno šta mislimo dok određenim gestovima i potezima pokazujemo da li zaista to istinski mislimo.

Slika 2: Komunikacijski tokovi u kompaniji

Kako uspješno komunicirati u kompaniji

Od svih stakeholder-a, kompaniji su definitivno najvažniji njeni uposlenici pa je stoga vrlo bitno kreirati poseban komunikacioni plan za komunikaciju sa zaposlenicima. Pod predpostavkom da kompanija ima tri glavna menadžerska nivoa, menadžeri prve linije, menadžeri srednjega nivoa i top menadžeri, komunikacioni plan treba kreirati tako da postoji jasno definisan vremenski raspored kada će koji od menadžera komunicirati sa zaposlenicima. Iskustvo pokazuje da menadžeri prve linije koji su neposredni rukovodioci zaposlenicima trebaju održavati redovne sedmične sastanke kako bi zaposlenike upoznali sa trenutnom situacijom u kompaniji kao i čuli njihove probleme. Menadžeri srednjega nivoa trebaju održavati sastanke jednom u mjesecu. Ti sastanci pored informativnoga karaktera trebaju imati i kontrolni karakter kako bi se menadžeri srednjega nivoa uvidjeli da li dobivaju odgovarajuće informacije od menadžera prve linije. U slučaju da uvide da ne dobivaju prave informacije menadžeri srednjega nivoa trebaju odmah poduzeti korektivne mjere bez konsulatacija sa menadžerima prve linije i na taj način pokazati da se moraju poštovati određena pravila u odnosu nadređenih i podređenih. I na kraju top menadžeri trebaju održavati sastanke jednom u tri mjeseca sa uposlenicima. Svrha tih sastanaka je također kako informativnoga tako i kontrolnoga karaktera. Također ukoliko uvide neke nepravilnost top menadžeri trebaju poduzeti korektivne mjere i time pokazati da se mora poštovati poslovna politika kompanije. Poseban segment interne publike jesu mladi upolsenici pa tako u komunikacionom planu oni trebaju imati posebno mjesto. Drugim riječima, sa mladim uposlenicima pored već spomentutih sastanaka treba imati i dodatne sastanke jer su njihove potrebe i ambicije znatno veće.

Ključni ciljevi koje treba postići u internoj komunikaciji su (Blek, 2003):

  • Potpuna i istinita informacija u svim navedenim komunikacionim tokovima (prema dole, prema gore,  horizontalno, dijagonalno)
  • Povjerenje između rukovodioca i uposlenika
  • Zdravi i bezbjedni radni uslovi
  • Pravedna i poštena isplata zarađenoga
  • Kontinuitet rada bez sukoba
  • Zadovoljstvo svakog zaposlenika u radu, tokom većega dijela radnoga vremena
  • Osjećanje ponosa na kompaniju i povjerenje u njenu budućnost

Umjesto zaključka

Efektivna komunikacija je neophodna ukoliko želimo da naša kompanija bude uspješna. Kompanija u kojoj ne postoji komunikacija ili je ta komunikacija loša ne može se smatrati uspješnom kompanijom. Naime, loša komunikacija između rukovodioca i uposlenika može dovesti do konflikata unutar kompanije a česte konfliktne situacije rezultiraju padom morala uposlenika što otežava dostignuće strateških ciljeva kompanije. S druge strane, redovna komunikacija, posebno sa mlađim uposlenicima, potiče kod uposlenika kreativnost a iskustvo je pokazalo da je uvijek bolje raditi sa kreativnim uposlenicima.

Svi procesi u kompaniji bazirani su na ponašanju ljudi i komunikaciji među njima. Proces komunikacije je ogledalo orgnaizacijskoga ponašanja počevši od stila upravanja i rukovođenja do timskoga rada među uposlenicima. Zadatak rukovodstva svake kompanije razviti svijest o značaju efektivne komunikacije u kompaniji i da kroz tu komunikaciju pozitivno utiče na razvoj karijere uposlenika, njegovo zadovoljstvo na poslu i što je najvažnije da  motiviše uposlenika da bude odan zajedničkim vrijednostima kompanije u kojoj radi.

 

LITERATURA:

  1. Beckham, K., King J., (2008), Building Coalitions: Communication in Coalitions, University of Florida
  2. Black, S., (2003): Odnosi s javnošću, Clio, Beograd
  3. Fox, R., (2006), Poslovna Komunikacija, Hrvatska Sveučilišna Naklada, Pučko Otvoreno Učilište Zagreb
  4. Hamilton, C., Parker, C., Smith, D., (1982), Communicatin for Results, Wadsworth, Belmont, CA.
  5. Ivancevich, J., Matteson, M., (2002), Organizational Behavior and Management, McGraw-Hill 
  6. Jolić S., (2003), Interno informiranje i komuniciranje u sindikatu i poduzeću, Press Data, Zagreb
  7. Katz, D., Kahn, R.L., (1978), The social psychology of organizations, New York, Wiley
  8. Miljković, D., Rijavec M., (2008), Organizacijska psihologija, IEP, Zagreb
  9. Neher, W.W., (1997), Organizational Communication – Challenges of Change, Diversity and Continuity, Allyn and Bacon, Boston
  10. Rouse, M., Rouse S., (2005), Poslovne komunikacije, Masmedia, Zagreb
  11. Sajfert Z., Đorđević D., Bešić C., (2006), Leksikon Menadžmenta, Agencija Matić, Beograd
  12. Weihrich, H., Koontz, H., (1998), Menedžment, Mate, Zagreb

Copyright © 2009-2013 KVALiS. Sva prava pridržana.
KVALiS je nezavisan portal za kvalitetu i sigurnost, tematski orjentiran na upravljanje sustavima temeljeno na standardima. Od ISO ili ISO/IEC standarda portal se najčešće odnosi na ISO27001, ISO31000, ISO9001, ISO14001, ISO26000, ali i druge, kao npr. ITIL, OHSAS, HACCP, itd. Pored toga posebna pažnja se poklanja čitavim tematskim područjima kao što su upravljanje kvalitetom, ISMS - upravljanje informacijskom sigurnošću, EMS - upravljanje zaštitom okoliša, ekologija, itd.

Vrh Desktop version